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Après-Covid: trois clés pour gérer la sortie de crise !

Avec le mois de juin, le déconfinement s’accélère en Suisse. Si jusqu’à maintenant, toutes les entreprises se sont posé la question du « Quand », il s’agit maintenant de se poser celle du « Comment ». Comment appréhender le monde d’après ? Comment renouer le dialogue avec ses équipes ? Comment capitaliser sur les changements initiés pendant la crise ? Pour les entrepreneurs et managers, la sortie de crise est un défi majeur qui s’articule autour de trois points essentiels : anticiper, communiquer & innover.

1. Anticiper

En réalité, dès l’arrêt ou le ralentissement des activités, au moment de fermer les bureaux, les usines, les restaurants, et tant d’autres lieux, ceux qui avaient déjà en tête la réouverture ont eu le bon réflexe. Comme ceux qui, bien avant mars et les premières mesures restrictives liées à la crise sanitaire du Covid-19, avaient commencé à penser et organiser le télétravail par exemple, au cas où… Ceux-là ont sans doute aussi mis à profit le temps du semi-confinement pour élaborer toutes les règles de distanciations physiques et de mesures sanitaires en vue d’une reprise de l’activité et du retour sur site des travailleurs. L’anticipation est la première clé d’une sortie de crise. «Il faut définir un plan d’action clair et complet qui va permettre de coordonner la reprise d’activité. Cela est à faire au travers de l’identification des activités-clés et des différentes interdépendances, un service ne pourra potentiellement pas rouvrir si un autre n’est pas mobilisé ou qu’il est dépendant de prestataires toujours à l’arrêt», conseille en effet Julie Vallée, directrice associée du cabinet Iremos, dans une interview à lire sur Les Affiches Parisiennes.

Le plan de sortie doit pouvoir s’adapter à plusieurs éventualités, y compris à celle d’un retour de mesures strictes en cas de deuxième vague sévère. Dans ce dernier scénario, le recentrage sur l’essentiel, qui s’est imposé aux individus lors de cette crise, reste aussi valable pour le monde du travail et de l’entreprise comme le souligne Raphaël H. Cohen, professeur de management dans une interview publiée dans PME : «C’est comme en période de guerre, on fait de la chirurgie de guerre en laissant de côté ce qui n’est pas indispensable.» Pour autant, il faut pouvoir penser au-delà de l’urgence et là encore la planification est primordiale sachant que le contexte d’incertitude actuel impose de ne pas se projeter trop en avant: «Il n’est pas pertinent de prévoir des plans de croissance sur le plus long terme, dès lors que la visibilité sur l’activité est faible à moyen terme.», selon le Cabinet de conseil RH Barneys qui détaille également sur son site les étapes RH essentielles pour une sortie de crise.

Quels profils sont précieux pour anticiper ? Les personnes dont les premières pulsions s’activent dans le Bleu sont poussées à anticiper sur ce qui va, selon elles, se produire. En fonction de leur profil, elles cherchent d’emblée à s’organiser, à agir, à se libérer du cadre contraignant existant, à sécuriser les choses et à gérer les risques potentiels. Disposer des ressources financières nécessaires, préserver la réputation de l’entreprise, apporter les changements qui permettront aux personnes de travailler autrement et dans des conditions respectueuses de leur santé seront aussi des axes sur lesquels elles vont se mobiliser, tout ceci dépendant, une fois de plus, de leurs propres pulsions à l’œuvre. L’impact généré par les personnes qui agissent dans le bleu est donc très positif dès lors que la situation se réalise telle qu’elles l’avaient imaginée. A défaut, le coût induit par leur volonté d’anticiper sur la réalité peut s’avérer très élevé.

2. Communiquer

La communication est un enjeu majeur de cette crise, à tous les échelons hiérarchiques. D’elle a dépendu le respect des consignes du confinement et des mesures sanitaires. Dans cette perspective et pour une bonne marche de la sortie de crise, l’élément-clé est l’humain.

«Un projet de déconfinement d’une telle ampleur ne pourra pas fonctionner sans que l’on ait des collaborateurs qui soient impliqués dans cette reprise. La communication doit alors être aussi bien interne qu’externe car il faut réussir à regagner la confiance des collaborateurs, mais également celle des clients et des partenaires dans un contexte compliqué et inédit», soutient Julie Vallée. De quelle manière cette communication doit-elle être délivrée ? «La tentation première est de parler de son entreprise et du fait qu’elle est de nouveau opérationnelle (= parler de vous). Mais comme les gens (y compris vos clients) ont besoin d’amour et d’attention, je suggère de commencer votre message en parlant d’eux, ce qui est un témoignage d’empathie (par exemple en espérant qu’ils n’ont pas trop souffert de la pandémie). Vous pouvez ensuite enchaîner en disant que vous êtes de nouveau en mesure de les servir et comment», conseille précisément Raphaël H. Cohen.

L’empathie doit également prévaloir lorsqu’il s’agit de s’adresser aux employés. «C’est un vrai traumatisme ne serait-ce que parce que les gens ont eu peur (du virus). Ils vont continuer à avoir peur (du retour du virus mais aussi pour leur job et donc leur avenir). Il sera impératif de gérer la peur et son impact. Celui qui voudra l’ignorer perdra toute crédibilité», prévient Raphaël H. Cohen. Des ateliers, des réunions où chacun peut s’exprimer et parler de son vécu, privé et professionnel, sont des outils et pistes intéressants à plus d’un titre comme le souligne le cabinet Barney. «Vous devez renforcer la cohésion d’équipe après une période intense de distanciation sociale et professionnelle. Pour renforcer ces liens, privilégiez un temps d’activité extra-professionnelle, dès les premiers jours de reprise.»

Ces échanges sont aussi l’occasion de faire une analyse de la situation, d’identifier les points négatifs mais aussi les aspects positifs qui ont émergé de la crise et qui sont autant de facteurs de résilience. « Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes », écrivait Chateaubriand.

Les recommandations faites par les personnes citées ci-dessus soulignent l’importance de la pulsion Social. C’est elle qui permet de créer la relation, le lien nécessaire à avoir avec ses collaborateurs et ses clients pour sceller un climat de collaboration favorable. Les persones qui activent cette pulsions savent que l’exigence est indispensable à la pérennité d’une entreprise ET qu’il est tout aussi important de créer une vraie relation avec les autes en les invitant à collaborer dans la durée.

3. Innover

Le dernier point à considérer est bien comment capitaliser sur les retours d’expérience induits par cette crise inédite. Le télétravail, par exemple, semble être sorti gagnant de cette période et se présenter comme une nouvelle norme du monde professionnel qui risque bien de perdurer au-delà de la crise. «La crise aura permis de révéler des activités et des personnes engagées et particulièrement utiles. Il faudra en tenir compte pour faire évoluer l’organisation de l’entreprise», précise encore Hubert Reynier. Pour beaucoup d’entreprises, le salut passera par l’innovation et la créativité.

La pulsion Nouveauté est celle qui pousse les personnes à concrétiser les idées de changement. Il faut bien l’avouer, pour la plupart des personnes et des entreprises, c’est la contrainte qui fait passer à l’acte alors que les idées pouvaient être présentes et que l’analyse montrait que nous pourrions optimiser les choses. Cependant, en général, la pression n’est pas suffisante pour nous sortir du confort de ce qui est connu. Une crise soudaine, comme celle du Covid-19, pousse à passer à l’action. La question reste de savoir si les changements se sont révélés efficaces, positifs, ou non. A la sortie de crise, il est donc indispensable d’évaluer le fruit de nos actions pour procéder aux ajustements nécessaires. Mais attention ! Lorsque la pulsion Nouveauté est poussée à l’extrême et se matérialise dans des changements permanents, le ratio coût/bénéfice des innovations mérite d’être réellement évalué. La tentation est alors de vouloir prouver que nous avons eu raison de changer, même si auparavant cela fonctionnait bien et que c’était rentable.

Rappelons-le : il n’y a pas de bons ou mauvais comportements. La question est de savoir si ce qui est entrepris est adapté à l’enjeu, à la situation, ou non !

Sources:
PME
Les Echos
Affiches Parisiennes
Cabinet Barney